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　　市场细分是业务战略的基础，对产品创新的成功具有至关重要的影响。市场细分是将潜在客户划分为不同群组的过程，在划分过程中需要从谁购买（Who）、购买什么（What）、为什么购买（Why）三个维度进行分析。从概念和方法上看，市场细分似乎比较清晰，但由于客户特征和需求的复杂化及多样性，而且市场细分要为产品创新和营销策略提供具体依据，所以实际上的市场细分是很复杂、很困难甚至颇具艺术性的工作。正因如此，汉捷咨询认为除了掌握市场细分的过程和方法外，了解业界相关企业成功的市场细分案例，对于企业做好市场细分工作也是很有实际指导意义的。

　　华为市场细分的案例：

　　我们通常总结华为创业成功就是“以农村包围城市”，这正是华为早期的细分市场策略。华为进入通信市场的时候，中国的电信市场非常广阔，用户的需求多种多样，繁杂无比，但竞争也比较激烈，尤其面对强大的国外和合资品牌厂商。华为作为市场后入者和挑战者，不可能在市话市场上与强大对手硬碰硬，所以华为选择了对手的薄弱环节——农话市场作为突破口。这时华为细分市场的依据是“地理差异”，同时也包含了“需求差异”。

　　随着华为实力的增强，华为以接入网逐步切入市话市场，面对竞争对手的远端接入模块，它细分市场的依据是“标准差异”，即强调“V5接口有利于建立灵活而相对独立于各制造厂商的接入网体系”，从而赢得崇拜这一技术的用户需求。

　　当华为以接入服务器进入数据通信产品市场时，它细分市场的依据是“需求差异”，即根据自身对中国电信网络的了解，满足国内运营商对适合国情的接入服务器的需求。

　　当华为提出“宽带城域网”概念时，它细分市场的依据则是“地理差异”、“需求差异”、“心理差异”综合考虑的结果。宽带城域网能顺应城市信息化的发展趋势，能满足运营商网络改造的需求，能迎合国内运营商因担心国外运营商竞争而“先下手为强”的防御心理。

　　可见，华为的业务（产品和营销）策略，始终是在市场细分的基础上进行的。

　　迈瑞市场细分的案例：

　　迈瑞进入医疗设备市场时，根据自身资源的优劣势选择中端细分市场切入，这个市场中，国内还没有企业能开发产品或者开发的产品问题很多。低端市场竞争已经非常激烈，大家都在打价格战，迈瑞很难在价格上与别人竞争。国外厂家主要定位在高端市场，虽然也有中端产品，但在产品和服务上存在弱点，如产品开发不能针对中国市场的特点，售后服务周期冗长。

　　迈瑞针对中端市场开发针对性的高性价比产品，并设立了24小时的服务反应机制，大获成功。

　　苹果市场细分的案例：

　　当苹果iPAD推向市场时，业界很多专家对该产品都表示怀疑，因为这个产品明显有很多缺陷，如没有USB接口、没有物理键盘、没有摄像头、在编辑长文档的时候比较痛苦、不能执行多任务等等。后来，媒体记者带着专家们的质疑采访乔布斯，他的回答揭示了问题的真相：“iPAD是为信息消费者而不是为信息制造者开发的！”

　　很显然，苹果将电脑顾客划分信息消费者和信息制造者两个细分市场，iPAD的目标客户就是信息消费者，他们的主要需求是上网、方便、炫酷、快速、玩游戏、分享照片等。事实证明iPAD对目标客户的核心需求都满足得非常好，成为革命性的一个产品。曾经风靡一时的上网本走的也是类似的细分思路，可惜没有持续创新和做得不到位。

　　三星市场细分的案例：

　　在20世纪90年代早期进入中国之初，三星在中国各省市都设立了销售处，但三星很快发现小城市的客户收入不足以购买三星的产品。2000年，三星决定把它的业务重点完全放在北京、上海和广州，从此成功地重新将自己定位为中国的高级品牌。此后，三星更清晰地了解了中国客户，并开始有选择地在某些城市（如成都）重新设立市场销售处，以期重新进入中国内地。

　　宇龙酷派市场细分的案例：

　　宇龙是以传呼机设备起家的，后来传呼市场不行了，然后转战到PDA市场，后面又转到手机市场。一开始它也象波导、TCL等厂家一样，什么手机流行就做什么，尝试后这条路行不通，因为自己实力有限。经过与客户的深入沟通，它发现中国联通建立CDMA网络后，对于如何推广CDMA业务很头痛，除了打健康牌以外缺乏其它的亮点，另外如何吸引原来建设的GSM网络用户转向CDMA网络也是一个问题。于是，宇龙先后提出了双模手机和双待手机的概念，并解决了相关的技术问题，开创了双模双待手机市场，并成为了这一领域的领导者。

　　宇龙在双模双待手机市场大获成功后，实力大大增强，现在已经全面进入智能手机市场。

　　以上案例的启示：

　　汉捷咨询认为，尽管各家企业有不同的细分市场方式，但也存在共性的地方，而这些共性的方面正式值得企业思考和借鉴的。

　　首先，细分市场是以机会为出发点的。企业需要考虑：这个市场上有哪些机会？哪些客户群的需求没有得到满足？是否存在新的客户群？哪些客户群是竞争对手服务不好的？华为进入强手如林的通信市场，经过细分机会分析，显然农话市场是它赖以生存和发展的基础。迈瑞则根据国内外竞争对手的分析和自身技术实力，找到中端医疗设备市场作为自己的突破口。

　　其次，要深入分析和理解客户的需求差异，而不是停留在表面特征划分上。汉捷咨询发项很多企业往往只是按照行业、地域、规模、年龄、性别等显性特征细分市场，这样的细分有作用，但是一般缺乏针对性的指导意义。高质量的细分需要在对市场和客户需求充分调研的基础上，对客户需求的各种差异反复分析和理解，直到找到能充分区分需求差异又与自身能力相匹配的细分维度。苹果对于平板电脑市场没有按照年龄、收入水平等维度细分，而是用途差异（信息消费和信息制造）来细分，这也于苹果一贯在界面、速度响应等方面的优势是匹配的。

　　再次，企业在细分市场和选择目标市场时需要聚焦。须知企业的资源是有限的，尤其对于创业和成长期的企业。宇龙进入手机市场后聚焦于中国联通双模双待手机市场，三星进入中国市场后聚焦于“北上广”三个特大城市，都是非常有效的市场策略。

　　最后，细分市场是动态发展的。企业进入不同的业务，细分方式需要结合客户需求和竞争状况的不同，采用不同的细分方式。华为在交换机、接入网、接入服务器、宽带城域网四个业务领域分别采用了网络层次细分、技术标准细分、需求差异细分、心理需求细分三种细分方式。另外，企业在业务发展的不同阶段也需要不同的细分方式。随着在中国市场的发展，三星逐步向一、二线城市拓展。宇龙在双模双待手机市场成功后，随着实力的增强，逐步覆盖至各种制式的智能手机市场。