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　　在研发绩效管理过程中，绩效考核环节是大多数公司特别关注，也是问题最突出的环节。

　　公司希望对研发人员给出准确、公平的评分和评价，给出多个明确的考核等级，然后与工资、奖金等紧密挂钩，以达到鼓励先进、鞭策落后的目的，但是，实际情况往往事与愿违：研发人员觉得评价不合理、不公平，如反映“量化的指标并不能代表我实际的工作和努力，很多任务都无法体现在考核表上”；相互比较导致不满，“人比人，气死人！”，如抱怨“为什么给他评89分，给我85分，我认为我的工作比他做得好！”；每个月都被考核感到很烦；被评为较低的等级而受到打击，如觉得“我的工作不可谓不努力，但老是被评为C或D，工资被扣、奖金拿得少真是冤啊！”....如此的考核只是把大家越考越不满意，积极性节节受挫！

　　问题出在哪里？如何解决？

　　其实，以上问题是没有基于绩效管理的目的，对研发工作性质和特点缺乏分析，对研发人员的心理需求缺乏关注，生搬硬套一些考核的做法而造成的。通过汉捷咨询对研发绩效管理的研究和实践，解决的办法是从绩效管理的基本目的（即达成业务目标和员工成长目标，而不是获得准确的考核成绩）出发，结合研发绩效管理的特点，采取五个方面的手段：

　　1、理顺考核关系

　　研发工作一般分为项目工作、部门内部工作两块，所以研发不象其它领域，一个下属可能有两个甚至多个上级，给考核带来了复杂性：到底应该由谁来考核？谁说了算？部门经理不尊重项目经理的意见怎么办？这就需要对考核分层：首先，项目经理对员工在项目中的工作进行评价，部门经理对员工在部门内部的工作进行评价，有些公司对此俗称一考；然后，由部门经理结合员工项目工作评价、部门内部工作评价进行综合考核；为了保证考核的公正性，再交给部门经理的上级或上级团队审批。

　　有些项目经理提出：“某员工绝大部分时间都在我的项目中工作，是否应该由我对他的考核说了算？”其实，即使员工所有的时间都是在项目中，也应该由部门经理负责综合考核，因为部门经理主要对资源负责，而且如果员工在多个项目中，这样才更具操作性。

　　针对有些项目经理担心部门经理不尊重自己意见，对员工考核容易出现分歧的问题，一方面建立审核和投诉机制，更重要的是部门经理要认识到员工在项目中的工作也是部门工作的一部分，不能有“派出”的概念，对这部分工作有责任进行监控、指导和考核。

　　2、减少考核频度

　　很多企业为了强化考核压力，或者为了使月度工资与考核成绩挂钩，对研发人员实行月度考核。这种做法除了增加考核工作量和强化研发人员对考核的抵触情绪外，起不到什么正向的作用。

　　难道一定要通过频繁的月度考核才能传递压力吗？绩效计划、绩效辅导都是压力传递的手段，过度的考核压力传递尤其又与月度工资浮动挂钩的做法只能适得其反，而且很多研发工作在短期也难以见到明显的进展，所以，研发绩效考核周期按季度已经够了，如果运行成熟后按半年考核也没有问题。

　　3、淡化考核评分

　　很多公司总是追求对研发人员精确、量化的考核评分，研发人员也对评分的科学性、公平性抱有很高的期望，其结果是期望越高，失望越大。这里我们要回答一个问题：对研发人员能不能做到准确、量化的评分？基于研发工作的不确定性、复杂性、可比性不强等特点，要做到精确的评分是不可能的，你能说评分为82分的员工就比88分的员工差吗？！所以，考核评分只是相对模糊的、中间性的考核结果，作为考核结果（即考核等级）的参考依据。

　　企业不仅需要认识到追求精确、量化的评分是不可能和不必要的，还需要引导研发人员认识到评分只是参考结果，避免研发人员对评分过于较真和相互攀比。其实，也可以不用评分，根据各项绩效目标的完成情况直接给出考核等级。

　　4、简化考核等级

　　当前，大部分企业对研发人员的绩效考核等级划分为4级（即A、B、C、D）或5级（即A、B、C、D、E）。这种做法存在什么问题呢？——基于比例控制的原则——这是必要的，总是有相当比例（40%甚至以上）的研发人员被评定为C级以下，这部分员工认为得到了负面的评价或没有得到认可，他们/她们的积极性受挫，进而整个组织的氛围带来不利影响。尽管有些公司为了安抚员工，把C级定义为合格或正常，但作用有限。

　　在这种情况下，很多研发主管要么在比例控制问题上纠结或与人力资源部扯来扯去，要么与下属达成默契，采用轮流坐庄的办法：这个季度为B，下个季度就是C了。那么，与其采用轮流坐庄的非正规做法，为什么不把中间两级或三级合并即划分为3级（即A、B、C）呢？答案是肯定的！其实，划分为3级，并给予比例分布，如A级20%、B级70%、C级10%，问题迎刃而解，既满足了绩效考核的区分导向（鼓励先进、鞭策落后）原则，让绝大部分研发人员得到认可（这是研发人员突出的心理需求），焕发整个团队的热情和活力。

　　5、强化考核反馈

　　如果研发绩效考核等级划分为3级，那绝大部分研发人员的考核等级都是A或B，那大家是不是就不努力改进了呢？

　　从绩效管理的目的出发，不管绩效考核结果怎样，都需要改进！研发主管不仅需要将考核结果反馈给下属，更重要的是需要充分的沟通，在肯定下属成绩的同时，找出下属工作中的不足，达成共识，并共同制定改进计划，以不断提高绩效。

　　以上五项措施汉捷咨询已经帮助二十多家企业采用，均取得显著效果，使研发绩效考核不再成为难题！